Réformer l'OIF de l'intérieur : passer d'une logique de gestion à une logique de pilotage

Aucune vision, aussi élevée soit-elle, ne peut produire d'effets durables sans un appareil administratif à la hauteur. Je propose de faire passer l'OIF d'une logique de gestion réactive à une logique de pilotage stratégique.

C'est une leçon que j'ai apprise au cours de mes années à la tête d'une organisation économique panafricaine, et que je veux appliquer sans détour à l'Organisation internationale de la Francophonie elle-même.

Je ne propose pas quelques ajustements à la marge. D'abord, un changement de paradigme administratif : passer d'une logique de gestion, souvent réactive et procédurale, à une logique de pilotage stratégique, tournée vers des objectifs mesurables et des échéances claires.

Cela suppose de professionnaliser davantage les structures de l'organisation, de clarifier les responsabilités entre les différents organes de l'OIF, et d'instaurer une véritable culture de la performance, de l'évaluation et de la redevabilité, à tous les niveaux de la hiérarchie.

Cela suppose aussi de rendre nos dispositifs plus agiles et plus lisibles pour les bénéficiaires finaux : un jeune entrepreneur qui sollicite un programme de l'OIF ne devrait jamais se heurter à un labyrinthe administratif qui décourage sa démarche avant même qu'elle n'aboutisse.

Sans cette transformation interne, les neuf projets que je porte pour notre organisation resteraient des promesses. Avec elle, ils deviendraient des forces agissantes, des leviers d'action tangibles, capables de produire des résultats vérifiables plutôt que de simples déclarations d'intention.

Je sais que les réformes administratives n'ont jamais le prestige des grandes annonces politiques. Elles sont pourtant la condition silencieuse de toute transformation durable. C'est pourquoi je m'y engage avec la même détermination que pour n'importe lequel des grands projets que je porte devant vous.

Une organisation internationale ne se juge pas seulement à la beauté de ses discours, mais à la solidité de ses dispositifs d'exécution. C'est cette solidité que je veux donner à l'OIF.

Cette réforme administrative que je propose s'appuie sur des méthodes de gestion par objectifs déjà largement éprouvées dans le secteur privé comme dans certaines administrations publiques les plus performantes, adaptées aux spécificités d'une organisation intergouvernementale où les décisions doivent nécessairement composer avec la diversité des intérêts nationaux de ses membres. Il ne s'agit pas d'importer un modèle unique, mais de s'inspirer des meilleures pratiques observées ailleurs pour les adapter à la réalité institutionnelle propre de l'OIF.

Je souhaite en particulier instaurer une évaluation régulière des cadres dirigeants de l'organisation, fondée sur des critères de performance objectifs et communiqués à l'avance, plutôt que sur les seuls critères de nomination diplomatique qui prévalent aujourd'hui dans de nombreuses instances internationales. Cette évolution, je le sais, suscitera des résistances au sein même de l'appareil administratif existant, mais elle me semble indispensable pour restaurer la confiance des États membres dans la capacité d'exécution de leur organisation commune.

Cette transformation devra également s'accompagner d'un effort de simplification des procédures internes, aujourd'hui souvent perçues, y compris par le personnel de l'organisation lui-même, comme excessivement lourdes au regard des montants financiers réellement en jeu dans de nombreux programmes. Une administration plus agile n'est pas une administration moins rigoureuse : c'est une administration qui concentre sa rigueur sur les résultats plutôt que sur la seule conformité procédurale.